管理者管理实务之战略必须清楚专注2电炉丝

管理者管理实务之战略必须清楚专注（2）

管理者管理实务之战略必须清楚专注（2） 2011：

四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略

战略不可能凭空发挥作用。若要有效地执行战略，当务之急就是向执行战略的人：公司经理人和员工说明并解释这项战略，不过那只是第一步而已，

长青计划的研究显示，和顾客分离战略是所有成功企业都具备的特色。与公司客户和一般大众沟通公司的基本目标和理想，正是达成这些目标的一个重要步骤。跟顾客分享公司的战略，有助于推销公司的产品，也有助于把公司推销给顾客。除此之外，这么做也能够在由原料、成品到销售的供应链中，将顾客纳为佳作伙伴。

五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域

每家公司的董事会一听到“成长”一词就会心跳加速。企业领导人虽然口口声声谈论获得的成长，但内心根深蒂固的梦想却是更大的规模。成长代表进步，证明组织充满活力，因此可以振奋人心。除此之外，成长也是市场评断一家公司最主要的标准之一，追求成长的战略能让股价上涨。

问题是，许多公司用错了方法：它们抓住每个看好的机会来扩大版图，抢进不熟悉的市场，收购在产品或文化上南辕北辙的公司。结果徒然造成情势混乱，绩效衰退、获得不再。

长青计划的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。事实上，观察一些最成功的组织所采取的延伸战略(stretch strategies)，可以发现它们设定的目标是核心业务在5年内成长一倍，也就是每年都要有15%的成长率。若把时间拉长为10年，这些公司还发展出了第二项与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额，所采用的方式包括进入相关的产品市场、开发新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。

企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。这么做还有一个很重要的原因：任何一个市场区域都有自然的成长极限。当公司察觉到某一竞争对手即将改变整个市场，或是自己的核心产品即将变成大众化商品时，这样的时刻必然会成为一个转折点。有些公司肝忍不住急着跨入新的业务，以弥补日渐缩水的营业收入，但是这么做很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退。

一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。

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